显而易见，许多航运电商处于一种相对低效无序的运作模式中。读者肯定会问，其中是否有“死掉”的航运电商……　　

　　航运电商当然有“死掉”的。据记者所知，一家“货代联盟型”航运电商目前正面临被背后的庄家整合的命运，这还算较好的归宿。曾有一位投资了几千万做航运电商的前货代企业老板，投资失败后成了一家中型货代企业的合伙人。可以这样说，航运电商就目前而言，有着超高的死亡率，而且这种速度应该会陆续加速。其实没理由去嘲讽这些失败的先行者，哪怕其中一些有着堂·吉诃德般的经历。记者一位航运电商总经理的“朋友圈”里最常出现的一句话是：“无论经历何种坎坷，只是初心不改。” 记者曾追问这份“初心”为何？答曰：“行业的公正透明化。”

　　成功的幽径各有不同，然而失败的道路总是那么相似。记者试着以个人观感来解读某家航运电商“死样”的深层原因。

　　先说一个结论：如果以传统思维来做航运电商，或者具体说如果一开始以传统思维来做航运电商且不做任何改变，那么必然失败。一位航运电商的用户告诉记者：“航运电商的问题很多。就我个人而言，首先，觉得那种单纯地把线下的事务搬到线上的模式是不靠谱的——没有任何的‘增值’产生。其次，由于航运电商的出身都相对‘草莽’，其互联网思维并不是根深蒂固的，而且一再想塑造用户的使用习惯，给人以很不友好的感觉。”看来，能够产生实际价值是用户口碑的核心问题。

　　为什么会“死掉”

　　继续围绕“价值”因素来讨论航运电商的“死掉”。上述“货代联盟型”航运电商的用户、某货代企业总经理S，去年5月还在为这家航运电商站台，并介绍自己的成功经验：有一阵货量出现滑坡，但通过订舱平台接到的货量不减反增，并且付款很准时。有了这个发现，我腾出多余精力，将之前受业绩影响的销售人员转移到做美国航线开发，留下客服和平台操作人员专心维护电子平台并提供跟踪服务。根据平台控制可视化特点，让企业原有操作配合进行各项改进，提升企业现有的服务质量。

　　然而问题在于，这种“好事”是不长久的，甚至令人产生一切都是该类航运电商背后的庄家为了“圈地”而推出的权宜之举的联想——可以类比于此前各类航运电商的“补贴”政策。当然结果就是S反映能从该航运电商获得的资源越来越少，也就是能与其匹配的箱量越来越少。最后S选择将原先专职做航运电商的员工转岗到操作部门，一位原本为航运电商站台的“死忠”就这样远离了航运电商领域。

　　转过来看这家“死掉”的航运电商，它存在的问题可以说很有代表性。

　　首先看人。这家航运电商总经理L对供应链体系有着不错的认识，且在业内的人脉存量也比较可观。然而，问题在于L与该行业内大多数从业者一样，对于竞品不屑一顾，认为自家的产品“天下第一”，而别家都是抄来的。事实上，在发展初期航运电商互相“借鉴”是常有的事情，故而同质化是正常现象。前期大家都在竞相推出名字好听、“功能强劲”的新模块，L的不屑可以说给企业的发展带来了隐性不良因素，而员工整天被“打鸡血”、被“画饼”，应该说也颇受到了这种心理暗示因素的影响。

　　其次看产品本身。正如此前所说的，产品必然会受到竞品在功能、模式上雷同的挤压，而这时航运电商必然会选择“线下引导线上”的O2O模式进行比拼——走到这一步，目前航运电商的可替代性与“伪电商”本质已经暴露无遗——竞争再一次从线上产品转移到线下资源的比拼。所谓“资源”也无外乎人脉关系等维系传统货代企业运作的根本，届时就能够看到线上电商开始频频调集资源开各种线下的研讨会，巩固现有阵地。然而颓势不可避免地会到来，因为一个有可能被替代的产品，只要市场竞争足够激烈，那么必然会导致所占有的资源骤减。更核心的问题是，线上能做的，没有线下做不了的；线上能获得的信息，线下同样能获得——产品的“增值”何在？就靠那一点点所谓的“效率提升”吗？

　　最后看商业价值。类似的航运电商在圈够足够大的地之前，一定是处于“烧钱”的状态——其中原因也很容易想明白，航运电商本身缺乏“造血”机制，还要养额外的IT人员和内勤，花销可想而知，所以“拉风投”似乎成了避免“死掉”的必由之路。从目前的情况看，活着的几家航运电商都完成了至少一轮融资，有少数几家甚至完成了B轮……然而L则没有那么幸运，很多航运电商的融资脱胎于严重同质化发生前的“一招鲜”，然而L开始急于融资的时间点错过了风口，且L由于主观上过度自信和客观上背后庄家的掣肘而一再失去“有条件”融资的机会。

　　最终的结果不言自明，L手上的产品消失在航运电商大潮的洪流中，一个同质化严重、增值效应差的产品，这就是宿命。

　　凭什么还“活着”

　　航运电商肩负着航运信息化封装的使命，换而言之，必须做到线上无法做到事情——而且必须去解决航运业面对的实际问题。