普洛斯企业主营业务

　　与布局情况

　　part.01

　　普洛斯业务遍及中国、美国、日本、印度、欧洲、巴西。是中国最大的现代产业园的提供商和服务商。普洛斯及旗下品牌环普，在42个战略性的区域市场投资、开发并管理着370个物流园、工业园及科创园，拥有并经营占地约5,800万㎡，建筑面积共计约4,000万㎡，价值约290亿美元的物流基础设施，已建成的仓储面积约为2,570万㎡。

　　图-普洛斯城市布局情况

　　图-以技术和数据为核心驱动的普洛斯物流生态

　　企业模式分析

　　- 三核联动体系

　　part.02

　　2.1基础业务模式 – 收购、定制等多种模式组合

　　在自身不断发展强化后，普洛斯具备了主导型物流地产商的两大核心竞争力，也是其他竞争对手无法逾越的护城河，即遍布全球的规模化物流网络吸引了DHL（敦豪）、联邦快递等第三方物流公司的合作，二是其定制开发和供应链整合服务吸引了许多大型企业集团，并由此开拓了新市场。

　　普洛斯提供一系列与物流设施有关的服务和产品，其中包括多租户物流设施开发、定制开发、收购与回租。

　　多租户物流设施开发：一般来说，租户倾向于选择多租户方式。在这一方式下，普洛斯根据市场调研和其经验设计、建造、并最终管理高质量的销售设施。

　　定制开发：这是专门针对某一客户的租赁方式。具体来说，普洛斯根据某一客户具体要求，为其建造设施。普洛斯拥有所有权和出租权，在具体定制业务方面主要针对耐克等全球化企业居多。

　　收购与回租：对客户而言，这更像是一种融资方式。普洛斯从客户手中买入销售设施，然后向客户回租，最终使客户享受到轻资产优势。

　　2.2三核联动体系 – 在资本方与资产方之间做整合的发展模式

　　主导型的物流地产商，对选址能力和资金规模有非常严格的要求，普洛斯创造了一种“三核联动”的闭合循环体系，这一体系一举帮助普洛斯成为全球物流地产的标杆。

　　2.2.1前端 – 投资：区位优先，对于土地价格不那么敏感

　　（1）普洛斯的地产开发部门是普洛斯其他两项业务的基础，也是最重要的环节，包括投资获地、项目建设开发，最终建成可用于物流业务操作的物流产业园区。当出租率达到六成左右时，该项目就被移交给物业管理部门进一步招商。

　　（2）资本估值特点下，普洛斯对区位选择非常重要，区位是估值的要素合前提。对于持有物业来说，决定物业估值倍数的资本化率主要取决于区位，故普洛斯主要选择一二线城市作为优先布局区域。

　　（3）资本模式下，普洛斯对于投资阶段土地价格不那么敏感，这是普洛斯敢于在区域高价拿物流土地的重要原因。普洛斯本质是一个资源整合者，卖方是政府或区域资源方，买方是基金，以金融模式运作，赚的是服务费。对于传统物流地产商而言，需要考虑投资回报周期，而对于普洛斯而言只要拿地-建成-招商，只要最后资产价格基金可以接受即可，普洛斯本质是从基金手中获取服务费。

　　（4）资本模式下，从政府或者二手市场拿地，普洛斯都乐于接受。对于二手市场拿地，部分价格相对公开市场低，而这也为普洛斯在收并购方面操作留下空间。

　　（5）地产开发部门大致为普洛斯贡献了60%的营收与30%的利润。

　　2.2.2中端 – 运营：前期项目租金是生命线，后期则逐步宽松