谋大业者聚众智 唯真英雄能本色
国新控股是国务院国资委监管的中心企业之一，是专业的国有资本市场化运作平台，拥有基金投资、金融服务、资产治理、境外投资等板块，为中心企业的改革发展提供全方位的资本服务。在这个顶级的全新平台上，周育先如鱼得水，开始了新一轮的成长。他参与组建成立国新国际投资有限公司，成功完成多起国内外并购重组项目。尝试着蹚出了一条国有资本市场化、专业化、国际化运营的有效途径。有些项目他甚至亲身作为操盘手，比如投资剑桥大学科技园，引进了一大批创新企业进驻，项目大获成功。
他说，一个项目的培育，要经历萌芽、成长、成熟等几个阶段，在项目的早期，可以通过VC（风险投资）、PE（私募股权投资）的方式“卖”出往，这样既召募到了发展所需的资金，又分散了项目失败的风险；等项目成熟以后再“买”回来，固然这时候要更贵一点，但“不在乎贵，而在乎产业的长期发展”，中国建材团体是国有资本投资公司，要担负起促进材料产业长远发展的国家责任。他以为这才是产业投资人的逻辑。而以PE、VC投资人的逻辑往做产业投资，逻辑就颠倒了，实际上也遏制了科技创新的路径，十有八九做不好、做不快。

——专访中国建材团体党委书记、董事长周育先

在方便司机的同时，团体内部的物流也更加通畅，本钱大幅下降。根据鲁南中联统计，吨水泥运输本钱可下降3至6元。有的水泥厂没有停车场，厂区旁边就是国道，以前拉水泥的货车经常要排队24小时以上，既耗费时间也影响交通，通过网络平台调度，排队时间很快压缩到了短短36分钟，又进一步到20分钟，未来还可能降低到15分钟以内。水泥装车也实现了自动化、无人化，货车直接开到装车点，机器人完成相关操纵，安全性也得到了保证。
中国建材团体一直走在改革的前沿，形成了典型的混合所有制结构，“两材”重组后带来了明显的同业竞争题目。把这些各不相同的“混合物”真正整合成服从同一战略的“化合物”，面临着非常大的挑战，随着时间的积累，“找到平衡点的难度系数越来越大”，“解方程”也越来越难。比如，8个水泥公司整合在一家企业之下，新材料板块解决巨石和中材科技之间的同业竞争题目，这些看起来不难，但最后形成的是一道一元n次方的巨大困难。
智能化固然美好，但从数字化到智能化，传统建材的生产方式却与之相距较远。数字化和人工智能的条件是有海量的数据，从国内普遍情况看，一条标准的水泥生产线，系统实时地显示运行状况，半年前的相关数据通常半年后就被自动覆盖，只剩下模糊的记忆保存在某个当事人的脑海中。目前行业新建的“智能”水泥生产线，采集和储存数据的能力有了极大的进步，但控制策略基本还是传统的线性响应模式，远没到非线性智能响应、发挥智能化效益的时候。
2020年，团体决定大幅压缩或有序退出贸易板块，专注主业。一下子就压掉了百亿元的贸易量，这就意味着总体收进的负增长，这是一个不小的压力。周育先以为，聚焦主业是国资委的要求，也是企业高质量发展的必然要求，海运费，未来凡是与中国建材团体主业不相关的都要退出。

与“货拉拉”等物流平台不同，“我找车”的背后是整个中国建材团体的企业，内部运输需求每年就在10多亿吨、100万辆次以上，注册司机可以在平台上轻松找到适合自己的稳定业务，而不是“饥一顿，饱一顿，吃完上顿没下顿”。也由于这一点，平台受到了广大司机的欢迎，仅凭口口相传，注册量已超过36万人。
作者：中国建材杂志记者 候伟华