物流是马士基从传统航运公司到海运综合运输和物流公司转型的关键。近年来，马士基收购了三家公司，即美国的Vandegrift和Performance Team以及瑞典的KGH海关服务公司，以在海关服务和仓储领域建立新的能力。

　　即使对马士基这样的大型公司来说，走出自己的舒适区往获得新能力也是一件令人焦虑的事情。

　　他将马士基的收购战略比喻为一项新运动。假如你在没有教练的情况下这样做，你最初会有所改善，但一段时间后你的进步就会停滞。另一方面，假如你投资一个教练，你就可以建立持续改进的能力。

　　为了保持新收购的整合顺利进行，马士基建立了一个收购后团队，当新公司加进业务时，该团队会密切关注业绩和协同效应。

　　“我们不收购不在我们实力范围内的业务，我们收购我们尚未拥有但作为我们价值主张的一部分需要的能力。每一次收购，我们都在向我们活动以外或邻近的领域进军，收购邻近的企业，这是一个不同的旅程。”Clerc说。

　　专门的整合团队

　　“我们已经为这种转型努力了很长时间，现在我们从数字上看到了这一点，所以我们现在可以做出承诺。”Vincent Clerc说。　　

　　该团体高层先容了他们对转型后业务的目标。物流预计每年至少有10%的有机增长，而公司的收进（EBIT）每年至少有6%的增长。增长和财务业绩将达到前所未有的表现和稳定水平。

　　增长将主要是有机的，但是随着马士基在这三项成功的物流收购的推动下，马士基现在预备在物流领域进行更大规模的收购。

　　Clerc说：“物流市场是零散的，我当然不担心好机会消失了。这是一个不中断发展的领域，有很多新人、新的贸易模式正在涌现，未来很多现有的参与者可能会变得有趣。”

　　经过多年在物流领域的谨慎扩张，马士基现在预备以每年至少增长10％的速度增长。在接受采访时，马士基Ocean & Logistics首席执行官Vincent Clerc阐述了马士基增长战略背后的想法。

　　“我们正在开发一种收购模式。我们感到越来越放心，在信心和证据方面，我们是在模型数字中工作的。”Clerc说。

　　但是，重点仍将放在建立新的功能和能力上。

　　“假如您的目标只是简单地发展业务，那么保持业务增长才是真正的题目。我们有一个非常具体的策略。我们想打造一些与众不同的东西，国际物流，一些我们以前没有的东西。”

　　这家全球航运巨头花了3年多的时间来发展物流和IT领域的新能力，现在已经达到了信心取代焦虑的表现水平。

　　马士基转型的关键

　　Clerc说：“有组织负责是一件非常有用的事情，我们对此感到非常满足，他们大大降低了整合阶段的风险。”

　　尽管马士基在其他运输和物流公司迅速发展的同时，花费了数年时间来获得能力和信心，但Clerc并不担心最好的收购目标会被其他公司抢购。