1. 在企业内部组织人手，安排生产计划进行生产；

　　2. CommutAir——主要负责丹佛，兼营纽约和华盛顿特区；

　　李艳伟老师提到一个题目——以航空公司为代表的企业的边界在哪里【“市场份额”指标在航空市场竞争力评判中的探讨】。作为一个参与过三家航空公司数字化流程改造，充分摸清楚了各公司组织架构的小乙方，笔者姑且能够有些东西分享，就从笔者目前规模最大的客户开始吧。

　　因此，市场交易（外包）成为了一种可行的方式。联合航空以联航快运（United Express）的品牌和六家支线航空公司合作，每家支线航空公司在关键各自承揽一部分业务。

　　这件事情也非常偶合，笔者在玉米地（UIUC）里读大学的时候曾经往同州的芝加哥大学进修企业治理课程，当时教授就是以 2010 年的大陆航空-联合航空合并（现在的联合航空的飞机沿用的是旧大陆航空的地球涂装）来讲述这个题目。

【专业分类】规划发展 【文章编号】30-2021-0038

　　在航空公司生产的全流程中需要的各种原材料和生产资料，很多是通过交易获得的：

　　另一个原因是出于规避工会。由于工作环境原因（例如外站过夜）和工作强度原因（跨大陆航线的时差、红眼航班等），干线航空机组乘务组的收进通常远高于当日往返且无时差的支线航空机组和乘务组。这使得两者劳动合同性质不同，不宜在同一个法人主体下运作。

　　前一种模式实质上就是计划经济，而后一种模式实质上就是市场经济。可以发现，即使社会上普遍采用市场经济的方式通过交易获得资源，作为市场参与主体的法人内部反而秉持着严格的计划经济进行生产活动。

　　2. 或者航空煤油：除了达美航空这种自己开了炼油厂，采购原油生产航空煤油的公司以外，尽大部分的航空公司都选择通过市场交易购买航空煤油；

　　那么，是否能够通过交易获得座公里呢？理论上而言是的。假设有两家航空公司——A航司和B航司，各自运行A品牌和B品牌的机型。倘若A品牌机型遭到停飞，则A航司必然破产；B品牌停飞时B航司亦然。可以看到，两家航司可以通过相互交换一半运力（互相湿租），而在不影响收益的情况下避免自己破产的命运。

　　因此，航空公司对于人力资源的可互换性（国内或称“可改装性”，Interchangeability）十分看重。出于降低治理调度本钱的考虑，很多航空公司会选择单一品牌（甚至更进一步的单一机型）的策略——例如国内著名的“厦雅图”、“成卢兹”，或者美国的西南航空，都是此中例子。

　　通过向总部设置在中小城市，人力资源本钱较低的支线航空公司支付交易本钱（俗称“运力购买”），干线航空公司避免了自行发展支线航空网络所需要的治理本钱。

　　3. 航食的市场化程度又更低一些——航空公司往往在自己的关键机场建立航食公司，采购食品自己做饭；但在外地则通过市场交易购买航食。

　　2. 在企业外部通过交易，协调市场合作伙伴获得。

　　但是，美联航等大型航空公司无法只靠在前一半路线上运行宽体客机生活——由于美国城市之间的点对点客流不足以填满宽体客机。因此，美国航司几乎或多或少的采用了“Trunk-Feeder”模式，通过支线航空覆盖旁边的小城市。这种模式造就了多个大型航空关键，例如我们之条件到过，达美在亚特兰大的服务的一部分就是把旅客在佛罗里达和其它48个州之间送——旅客通过宽体客机来往亚特兰大，再乘坐支线客机前往佛罗里达各地（亚特兰大有40%的客流由此而来）。

　　所谓“治理本钱”，是科斯在解释企业存在题目时使用的概念，与“交易本钱”相对。对于一个企业而言，要想获得某种资源，有两种办法：

　　因此，今天主要探讨第四个话题上的企业边界——也就是航空公司的人力资源、生产和销售治理。

　　美国航空市场有着高度两极分化的特点：全美国13468条有定期旅客的航线每年共承载了8.13亿人次的客流量，其中有一半的客流量是前373条航线承载的。在纽约-洛杉矶等跨大陆航线上，可以看到777等大型宽体客机飞来飞往。

　　其中形成的企业边界

　　让我们回到企业边界议题上。可以看到，中小城市在发展支线航空网络上的上风构成了干线航空公司在资源生产发展上的边界。