坚持理念先行，通过对标、对照、对表“三对”，形成对标提升行动“施工图”，确保目标方向清楚、题目差距找准、工作落实到位。

　　二是对照标准找差距。深进学习《中心企业对标世界一流治理提升指标体系（研究总报告）》，围绕战略、组织、运营、财务等10个重点治理领域，结合250项治理成熟度清单，全面组织开展自查工作。经评估，团体层面共明确22项需整改的题目，子企业层面共明确127个需优化的方面，聚焦对标提升改进方向，针对性制定整改清单，国际货运 空运价格，推动治理成熟度有效提升。

　　三是对比清单抓落实。全面实行清单式治理、销号式落实，将各治理领域、各层级的对标任务细化为行动计划表，明确里程碑、衡量标准和责任人。团体层面共制定53项对标任务清单，65个二级单位全面承接团体任务清单，共制定1250多项主要行动，确保总部和二级单位双提升。

　　二是建立价值创造核算体系，提升精益治理水平，培育一流的盈利能力。对标日本航空，引进“阿米巴”经营模式，划小内部核算单元，建立与市场挂钩的部分核算制度。按照市场化模式模拟运营每个部分、每项业务、每项资产，让每个经营主体转变为利润中心，创建各部分价值报表，将价值贡献结果纳进考核，与各单位工资总额挂钩，推动精益治理常态化。对标达美航空，打造精益运行管控新模式，推进大运行体系建设。实施“六抓”，即抓提前关门、抓快速推出、抓地面滑行、抓内外协调、抓快速过站、抓航延处置，推广“班班计较、分秒必争”的理念，航班均匀延误时间由2017年的23.3分钟，下降至2021年的6.3分钟，航班正常率连续五年保持国内三大航第一。通过航路优化、单发滑行、精准配载等措施深化节能减排，吨公里油耗连续2年下降。开展“打造金点子效益工程”专项活动，汇集众智、群策群力，征集到近2000个金点子，2021年1-11月实现降本增效21.9亿元，对缓解疫情带来的严重冲击起到了重要作用。

　　三是完善亲和精细服务体系，提升客户服务水平，打造一流的品牌形象。对标新加坡航空，推进大服务建设，构建亲和精细的服务体系，实现服务态度“亲和”，服务治理“精细”。从服务触点进手优化服务产品体系，着力改善行李、餐食、中转、信息触达等服务痛点。以旅客净推荐值、旅客满足度、行李差错率等关键指标为抓手，系统打造“客户尊享”“中转畅享”“行李优享”“亲情服务360”“食尚南航”“南航e行”等6张服务名片，践行“人民航空为人民”的理念。旅客净推荐值由2017年的67%提升至2021年的73%，餐食满足度由2017年的3.55分提升至2021年的4.14分，国际物流，行李差错率由2017年的万分之17.4下降至2021年的万分之9.8。2020年景为亚洲第一家获得国际航协行李追踪全网合规认证的航空公司，第二次荣获中国质量协会全国“用户满足标杆”企业。

　　民航资源网2022年1月29日消息：中国南方航空团体有限公司（以下简称南航团体）认真贯彻落实对标世界一流治理提升行动（以下简称对标提升行动）要求，坚持以对标治理理念为先导、以世界一流目标为引领、以对标治理机制为保障，全面构建对标治理工作体系，加快打造世界一流航空运输企业。

　　围绕一流的安全品质、盈利能力和品牌形象，以治理体系建设为突破口，重点从安全治理、价值创造核算、亲和精细服务三个方面精准发力，切实提升治理能力和治理水平。

　　一是构建安全治理体系，提升持续安全能力，确保一流的安全品质。习近平总书记多次夸大“安全是民航业的生命线”“确保中国民航尽对安全”。南航团体机队规模超过860架，“人盯人”的传统安全治理模式难以满足需要，必须加强体系建设，实现向“盯系统”转变。对标国内外先进航企，系统建设安全责任、规章手册、练习培训、过程控制、风险防控、安全文化、科技创新七大分支体系，构建起功能层次清楚、体系布局公道、动态响应迅速的安全治理体系。大力推进“红皮本+蓝皮本”、飞行员技能全生命周期治理等经验做法，推动安全治理向制度化、结构化、体系化、信息化转型。截至2021年11月，共保证了265个月飞行安全和330个月的空防安全，保持着中国航空公司最好的安全记录，安全治理水平处于国际领先地位。

　　三、以对标治理机制为保障，增强对标提升行动执行力

　　大力推进对标治理工作机制建设，融合应用战略解码机制，建立跟踪监控机制和经验共享机制，确保对标提升行动取得实效。

　　一是对齐标杆定目标。在总结过往发展成效和不足的基础上，对标全球航空运输标杆企业，明确提出高质量建设世界一流航企就是要在安全品质、盈利能力、品牌形象上实现世界一流。围绕“三个一流”，编制《高质量建设世界一流航空运输企业发展纲要》和“十四五”规划，统筹选择19个对标对象，以18个对标指标和37个标杆做法为牵引，明确对标提升行动实施路径，开展全面对标学习。

　　二是通过跟踪监控机制，确保对标提升行动落实落地。建立对标任务“月督办、季讲评、年考核”的跟踪机制，加强整体工作推进。建设对标治理平台，每月监控10大领域各项任务进展，每季度分管党组成员组织召开对标推进会，通报标杆企业指标情况，讲评各领域任务完成进度和存在题目。开展对标考核，将对标行动目标列进相关责任人任期和年度KPI，完成情况直接关系到考核评级和岗位退出。关注对标动作，将治理过程和对标实践列进专项考核，影响考核整体得分及评级。截至目前，团体对标提升行动清单任务的均匀完成率达到89%。

　　一、以对标治理理念为先导，强化对标提升行动顶层设计

　　三是通过经验共享机制，以点带面促进治理能力提升。以国资委“三个标杆”创建活动为契机，大力推动开展内部治理标杆创建，推动各二级单位深进挖掘经验做法和治理价值。第一期治理标杆创建活动合计申报项目157项，经内部专家评审，共选树10个卓越标杆、20个示范标杆和40个优秀标杆，并充分利用内部媒体、对标平台等渠道进行推广。组织开展治理讲堂，外部专家侧重讲授治理前沿理论和行业经验，内部专家侧重分享内部治理实践，内外结合推动经验共享，2021年治理讲堂覆盖超过5700人次。

　　二、以世界一流目标为引领，加大治理体系建设力度